DOI: 10.26820/reciamuc/9.(2).abril.2025.492-500
URL: https://reciamuc.com/index.php/RECIAMUC/article/view/1584
EDITORIAL: Saberes del Conocimiento
REVISTA: RECIAMUC
ISSN: 2588-0748
TIPO DE INVESTIGACIÓN: Artículo de revisión
CÓDIGO UNESCO: 53 Ciencias Económicas
PAGINAS: 492-500
Localización de la planta de producción. Factores claves
para la toma de decisiones estratégicas
Plant production location: Key factors for strategic decision-making
Localização da produção vegetal: fatores-chave para a tomada de
decisões estratégicas
Lizardo Elías Solórzano Cevallos
1
; Fabián Alejandro Vega Matute
2
; Ulbio Isidoro Guadamud Farias
3
;
Edwin Miguel Baque Parrales
4
RECIBIDO: 05/01/2025 ACEPTADO: 15/03/2025 PUBLICADO: 25/06/2025
1. Magíster en Administración Publica; Ingeniero Comercial; Docente en la Universidad Estatal del Sur de Manabí, Fa-
cultad de Ciencias Económicas, Carrera Administración de Empresas; Jipijapa, Ecuador; lizardo.solorzano@unesum.
edu.ec; http://orcid.org/0000-0003-0782-8874
2. Magíster en Administración Pública; Psicólogo Organizacional; Docente en la Universidad Estatal del Sur de Manabí,
Facultad de Ciencias Económicas, Carrera Administración de Empresas; Jipijapa, Ecuador; alejandro.vega@unesum.
edu.ec; https://orcid.org/0000-0003-2594-5548
3. Magíster en Educación y Desarrollo Social; Ingeniero Comercial; Docente en la Universidad Estatal del Sur de Manabí,
Facultad de Ciencias Económicas, Carrera de Administración de Empresas; Jipijapa, Ecuador; ulbio.guadamud@
unesum.edu.ec; https://orcid.org/0000-0002-7075-6159
4. Magíster en Ingeniería Civil – Mención Vialidad; Magíster en Educación; Ingeniero Civil; Docente en la Universidad Es-
tatal del Sur de Manabí, Facultad de Ciencias Económicas, Carrera Administración de Empresas; Jipijapa, Ecuador;
edwin.baque@unesum.edu.ec; https://orcid.org/0000-0001-5722-3377
CORRESPONDENCIA
Lizardo Elías Solórzano Cevallos
lizardo.solorzano@unesum.edu.ec
Jipijapa, Ecuador
© RECIAMUC; Editorial Saberes del Conocimiento, 2025
RESUMEN
La localización de la planta de producción es una decisión estratégica fundamental para cualquier empresa, ya que tiene
un impacto directo y duradero en sus costos operativos, su eficiencia, su capacidad competitiva y su acceso a mercados y
recursos. No se trata simplemente de encontrar un espacio físico, sino de identificar la ubicación óptima que mejor soporte
los objetivos a largo plazo de la organización. Para esta revisión bibliográfica inicialmente, se definieron las palabras clave
principales, como "localización industrial", "ubicación de planta", "factores de decisión", "estrategia de producción" y "op-
timización logística", para realizar búsquedas en bases de datos académicas como Scopus, Web of Science, y Google
Scholar. Se confirma que la elección de la ubicación trasciende la mera disponibilidad de espacio, siendo una decisión
estratégica de alto impacto que influye directamente en la eficiencia operativa, la competitividad y la sostenibilidad a largo
plazo de una organización.
Palabras clave: Localización industrial, Ubicación de planta, Factores de decisión, Estrategia de producción, Optimiza-
ción logística.
ABSTRACT
The location of the production plant is a fundamental strategic decision for any company, as it has a direct and lasting
impact on its operating costs, efficiency, competitive capacity, and access to markets and resources. It's not simply about
finding a physical space, but about identifying the optimal location that best supports the organization's long-term ob-
jectives. For this literature review, the main keywords were initially defined, including "industrial location," "plant location,"
"decision factors," "production strategy," and "logistics optimization," to conduct searches in academic databases such as
Scopus, Web of Science, and Google Scholar. It is confirmed that the choice of location transcends mere space availability,
being a high-impact strategic decision that directly influences operational efficiency, competitiveness, and the long-term
sustainability of an organization.
Keywords: Industrial location, Plant location, Decision factors, Production strategy, Logistics optimization.
RESUMO
A localização da fábrica é uma decisão estratégica fundamental para qualquer empresa, pois tem um impacto direto e
duradouro nos seus custos operacionais, eficiência, capacidade competitiva e acesso a mercados e recursos. Não se
trata simplesmente de encontrar um espaço físico, mas de identificar a localização ideal que melhor apoie os objetivos de
longo prazo da organização. Para esta revisão da literatura, foram inicialmente definidas as principais palavras-chave, in-
cluindo «localização industrial», «localização da fábrica», «fatores de decisão», «estratégia de produção» e «otimização
logística», para realizar pesquisas em bases de dados académicas como Scopus, Web of Science e Google Scholar.
Confirma-se que a escolha da localização transcende a mera disponibilidade de espaço, sendo uma decisão estratégica
de alto impacto que influencia diretamente a eficiência operacional, a competitividade e a sustentabilidade a longo prazo
de uma organização.
Palavras-chave: Localização industrial, Localização da fábrica, Fatores de decisão, Estratégia de produção, Otimização
logística.
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RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)
Introducción
La configuración de la actividad económi-
ca ha tenido como cualidad, desde sus ini-
cios, el surgimiento de aglomeraciones en
el espacio geográfico, los cuales muestran
distintos patrones en cuanto a su configura-
ción. Si bien el análisis territorial y su rela-
ción económica no es nuevo, el estudio de
este fenómeno no fue el elemento central
de los estudios sobre los procesos econó-
micos. El espacio donde se establecen los
procesos productivos (empresas) era con-
siderado, por el pensamiento económico de
la época, como una función neutra sin nin-
gún atributo que correlacionara el avance o
deterioro productivo y social (Roque Rodrí-
guez & Velázquez García, 2022).
La localización de instalaciones es: “el proce-
so de elegir un lugar geográfico entre varios
para realizar las operaciones de determinado
actor”, se relaciona con los centros de dis-
tribución (CD), fábricas y centros de acopio
(CA), entre otros, que deben ser selecciona-
dos y asignados para ser atendidos en la ca-
dena, por los diferentes actores. Los proble-
mas de localización se refieren ´ al modelado,
formulación y solución para la ubicación de
instalaciones. El campo de la teoría de la lo-
calización y el modelado tiene sus raíces en
la primera mitad del siglo 20 con los traba-
jos desarrollados por Weber, Hotelling, Chris-
taller y Losch. En la actualidad sigue siendo
un campo activo (Sanabria Coronado, Peralta
Lozano, & Orjuela Castro, 2017).
La ubicación estratégica incluye muchos
componentes, como los costos de opera-
ción, de inventario y de transporte. Debido
a esto, se deben generar estrategias que
permitan una localización estratégica con el
fin de garantizar que el producto esté al al-
cance de los clientes, al mejor precio y con
la mejor calidad, usando redes de distribu-
ción apropiadas y contextualizadas (Sierra
Upegui & Ángel Álvarez, 2018).
Los modelos teóricos de localización indus-
trial se han desarrollado en dos niveles: la
comparación entre países y la concentra-
SOLÓRZANO CEVALLOS, L. E., VEGA MATUTE, F. A., GUADAMUD FARIAS, U. I., & BAQUE PARRALES, E. M.
ción geográfica interna. Las teorías sobre la
localización industrial internacional se divi-
den en tres vertientes principales. Primero,
el modelo neoclásico del intercambio (Hec-
kscher y Ohlin) explica la localización por la
disponibilidad de recursos exógenos como
la mano de obra y los recursos naturales,
promoviendo la especialización interindus-
trial basada en ventajas comparativas, aun-
que es limitado para explicar la concentra-
ción geográfica. Segundo, el nuevo modelo
de intercambio (Krugman) postula que las
economías internas de escala incentivan la
especialización productiva y la concentra-
ción espacial, incluso sin diferencias en la
dotación de recursos. Finalmente, la nueva
geografía económica (Krugman y Venables)
argumenta que la concentración geográfica
es resultado de la interacción entre los cos-
tos de transporte y las economías internas
de escala, donde los vínculos de deman-
da y costo, junto con costos de intercam-
bio intermedios, fomentan la concentración
espacial a través de encadenamientos pro-
ductivos (Sobrino, 2016).
Metodología
Para esta revisión bibliográfica sobre la lo-
calización de la planta de producción y sus
factores claves para la toma de decisiones
estratégicas. Inicialmente, se definieron las
palabras clave principales, como "localiza-
ción industrial", "ubicación de planta", "fac-
tores de decisión", "estrategia de produc-
ción" y "optimización logística", para realizar
búsquedas en bases de datos académicas
como Scopus, Web of Science, y Google
Scholar. Se estableció un rango temporal
de los últimos años para asegurar la rele-
vancia de la información. La información
fue sintetizada y analizada temáticamente,
identificando los factores más recurrentes y
su impacto en la toma de decisiones estra-
tégicas, así como las metodologías y mode-
los más empleados en la literatura.
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LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN. FACTORES CLAVES PARA LA TOMA DE DECISIONES
ESTRATÉGICAS
Resultados
Direccionamiento estratégico
El direccionamiento estratégico es la formu-
lación de los propósitos a largo plazo de una
organización, buscando su perdurabilidad,
sostenibilidad y crecimiento. Surge de la
necesidad de la alta gerencia para orientar
las competencias gerenciales y mejorar la
competitividad mediante métodos eficaces.
Según Dess y Lumpkin (2003), este proceso
consta de tres etapas: la determinación de
objetivos estratégicos (análisis), la formula-
ción e implementación de planes (elección
y decisión), y la ejecución de la estrategia
(acción). En cada fase, es crucial integrar la
organización con su entorno, adaptándose
a sus exigencias para el cambio y la me-
jora continua. Esto implica que las empre-
sas deben tomar decisiones contundentes
para responder a los cambios del entorno,
fomentando la practicidad de los procesos
y una cultura de conocimiento que impulse
la innovación y la productividad (González,
Salazar, Ortiz, & Verdugo, 2019).
Dimensiones estratégicas
Para comprender la rentabilidad diferencial
entre empresas de un mismo sector, es cru-
cial analizar sus dimensiones estratégicas.
Estas no solo definen cómo compiten, sino
que también revelan las razones detrás de
sus resultados financieros (Vega, 2021).
Las dimensiones estratégicas de diferen-
ciación se logran a través de la distinción
en aspectos como la calidad del producto,
la excelencia en el servicio al cliente, un di-
seño innovador o una capacidad distintiva
de innovación. Un ejemplo es la marca Fau-
recia, que se enfoca en la calidad y la inno-
vación para destacarse (Vega, 2021)..
Por otro lado, las dimensiones estratégicas
de bajo costo se alcanzan mediante econo-
mías de escala, una vasta experiencia en
el sector (curva de experiencia) o la intro-
ducción de tecnología propia y patentada.
Magna, con su amplia trayectoria en el ru-
bro, ejemplifica una empresa que capitaliza
su experiencia para lograr ventajas de cos-
to (Vega, 2021).
Finalmente, las dimensiones estratégicas de
especialización implican enfocar los esfuer-
zos en segmentos específicos del mercado,
necesidades particulares de los clientes o
áreas geográficas delimitadas, permitiendo
a la empresa concentrar sus recursos y co-
nocimientos en un nicho (Vega, 2021).
Proceso de evaluación estratégica
La evaluación de la estrategia, según David
(2003), se ha vuelto más compleja con el
tiempo debido a la creciente inestabilidad
económica global, ciclos de vida de pro-
ductos más cortos, avances tecnológicos
rápidos y mayor competencia. Este proceso
se sustenta en dos pilares fundamentales:
la medición del desempeño y la toma de
decisiones/acciones correctivas (González,
Salazar, Ortiz, & Verdugo, 2019).
La medición del desempeño es un esfuerzo
sistemático para evaluar la gestión de una
organización en el cumplimiento de su mi-
sión, optimizando sus procesos. Esta eva-
luación es crucial para validar y redefinir ac-
tividades (como la selección y capacitación)
y para proporcionar retroalimentación a los
empleados, lo que impacta directamente en
el rendimiento organizacional e individual.
Para ello, es vital un programa formal con
objetivos claros y un sistema bien organi-
zado. La evaluación del rendimiento, como
parte de esta medición, implica comparar
resultados esperados con reales, investigar
desviaciones, evaluar el desempeño indivi-
dual y monitorear el progreso hacia los ob-
jetivos a corto y largo plazo, utilizando crite-
rios cuantificables y verificables (González,
Salazar, Ortiz, & Verdugo, 2019).
Finalmente, la toma de decisiones es un
proceso cognitivo amplio que involucra el
análisis de información, la evaluación de al-
ternativas, el juicio y la elección de la mejor
opción. Para David (2003), es un proceso
intencional que combina el análisis de in-
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RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)
formación, la confrontación de alternativas
y la valoración de opciones, culminando en
una decisión informada. Se basa en el uso
de métodos sistemáticos, estructurados y
coherentes, que priorizan la recopilación y
verificación de información de calidad para
identificar las mejores formas de proceder y
revelar el nivel de compromiso con la elec-
ción realizada (González, Salazar, Ortiz, &
Verdugo, 2019).
Claves para tomar decisiones estratégicas
en la empresa
• Identicación del problema u oportu-
nidad: Una vez se reconoce un desafío
o una oportunidad, es necesario tomar
medidas. En este punto, se debe definir
claramente el problema u objetivo para
orientar las decisiones de manera efecti-
va (ISDI, 2023).
• Recolección de información: Se busca
información relevante que respalde las
opciones disponibles, de esta forma se
obtienen más datos de las posibles so-
luciones (ISDI, 2023).
• Generación y evaluación de alternati-
vas: Se desarrollan diferentes opciones
o soluciones que aborden el problema.
De esta manera se fomenta la creativi-
dad y la exploración de diferentes enfo-
ques. Es preciso analizar las alternativas
en función de criterios como viabilidad,
impacto y riesgo, esto permitirá un mejor
análisis y facilitará la toma de decisión
(ISDI, 2023).
• Toma de decisión: Una vez llegados a
este punto, se selecciona la opción pre-
ferida de manera razonada con la infor-
mación que hemos obtenido (ISDI, 2023).
• Implementación: La decisión elegida
se lleva a cabo, planificando su implan-
tación (ISDI, 2023).
• Evaluación y retroalimentación: Siem-
pre es necesario evaluar, aprender de la
experiencia y ajustar futuras decisiones
(ISDI, 2023).
Principios de la distribución en planta se-
gún R. Muther
Los principios fundamentales para una dis-
tribución eficiente en entornos de produc-
ción buscan optimizar el espacio y el flujo
de trabajo: el principio de integración global
aboga por la unión de todos los elementos
productivos para un mayor compromiso; el
principio de la distancia mínima de conduc-
ción busca reducir los recorridos de equipos
entre operaciones; el principio de circulación
o flujo de materia ordena las áreas de trabajo
según la secuencia del proceso productivo;
el principio del espacio cúbico promueve el
uso eficiente del volumen disponible (hori-
zontal y vertical), incluyendo la satisfacción y
seguridad del operario; y el principio de fle-
xibilidad prioriza distribuciones que puedan
adaptarse o reorganizarse con el menor cos-
to y complicación, evitando inversiones rígi-
das que obstaculicen futuros cambios (Ortiz
Naranjo & Zúñiga Valle, 2022).
Criterios clave para el diseño de la distri-
bución en planta
Según García-Sabater (2020) citado por Or-
tiz Naranjo & Zúñiga Valle (2022), la distri-
bución en planta debe cumplir con cuatro
criterios esenciales:
• Unidad: Busca fomentar el sentido de per-
tenencia y reducir la distorsión, alineando
incluso objetivos aparentemente contra-
dictorios dentro del diseño de la fábrica.
• Efectividad: Su objetivo es minimizar
el movimiento de productos, personas
o información, ya que estos desplaza-
mientos no añaden valor. Sin embargo,
esta minimización puede no ser aplica-
ble en servicios donde la interacción
con el cliente es alta y la movilidad es un
objetivo inherente.
• Flexibilidad: Implica considerar los po-
sibles cambios en el producto, la canti-
dad producida y el proceso de fabrica-
ción a corto y medio plazo, para que la
distribución pueda adaptarse a ellos.
SOLÓRZANO CEVALLOS, L. E., VEGA MATUTE, F. A., GUADAMUD FARIAS, U. I., & BAQUE PARRALES, E. M.
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RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)
• Seguridad: Requiere que el diseño de
la distribución asegure el movimiento y
el trabajo seguro del personal y los ma-
teriales, priorizando la prevención de
accidentes por encima de la minimiza-
ción de sus consecuencias. La comodi-
dad se considera un criterio secundario,
pero complementario a la seguridad.
Factores de ubicación
Según Koch Tovar (2006) citado por Cortez
Gomez (2017), la decisión de ubicación de
una empresa o proyecto está influenciada
por diversos factores de ubicación. Estos
incluyen la proximidad a la población obje-
tivo y a las materias primas e insumos, la
existencia de vías de comunicación y me-
dios de transporte, la disponibilidad de in-
fraestructuras y servicios públicos (agua,
aseo), las condiciones topográficas y cali-
dad de los suelos, el fácil acceso a mano de
obra, el control ecológico, los planes regu-
ladores municipales y las políticas locales,
entre otros.
La determinación de la ubicación se abor-
da en dos niveles:
• Macro-localización: Este nivel, expli-
cado por Corrillo y Guitierrez (2016) ci-
tado por Cortez Gomez (2017), implica
evaluar el sitio más adecuado para la
empresa a nivel de país o de una región
urbano-rural. Aquí se consideran facto-
res amplios como la ubicación de los
consumidores o usuarios, las normativas
específicas, las tendencias de desarro-
llo regional y el interés de las fuerzas so-
ciales y comunitarias.
• Micro-localización: Una vez comple-
tado el análisis de macro-localización,
la micro-localización se enfoca en la
selección del punto preciso dentro del
área previamente elegida (Corrillo &
Guitierrez, 2016) citado por citado por
Cortez Gomez (2017). En esta etapa,
se analizan tres factores globales clave:
la disponibilidad y los costos de los re-
cursos, la ubicación de la competencia
junto con las limitaciones tecnológicas y
consideraciones ecológicas, y el costo
de transporte tanto de los insumos como
de los productos finales.
Los motivos mencionados son sólo algu-
nos de los que pueden provocar la toma
de decisiones sobre las instalaciones o, al
menos, llevar a la empresa a reexaminar la
localización de las mismas. Independiente-
mente de cuáles sean las razones que lle-
ven a ello, las alternativas de localización
pueden ser de tres tipos, las cuales debe-
rán ser evaluadas por la empresa antes de
tomar una decisión definitiva:
• Expandir una instalación existente.
Esta opción sólo será posible si existe
suficiente espacio para ello. Puede ser
una alternativa atractiva cuando la lo-
calización en la que se encuentra tiene
características muy adecuadas o de-
seables para la empresa. Generalmente
origina menores costes que otras opcio-
nes, especialmente si la expansión fue
prevista cuando se estableció inicial-
mente la instalación.
• Añadir nuevas instalaciones en nue-
vos lugares. A veces ésta puede re-
sultar una opción más ventajosa que la
anterior (por ejemplo, si la expansión
provoca problemas de sobredimensio-
namiento o de pérdida de enfoque so-
bre los objetivos de las operaciones).
Otras veces es, simplemente, la única
opción posible. En todo caso, será ne-
cesario considerar el impacto que ten-
drá sobre el sistema total de instalacio-
nes de la empresa.
• Cerrar instalaciones en algún lugar y
abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta op-
ción puede generar grandes costes, por
lo que la empresa deberá comparar los
beneficios de la relocalización con los
que se derivarían del hecho de perma-
necer en el lugar actualmente ocupado.
LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA DE PRODUCCIÓN. FACTORES CLAVES PARA LA TOMA DE DECISIONES
ESTRATÉGICAS
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RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)
Procedimiento general para la toma de
decisiones de localización
Figura 1. Procedimiento general para la toma de decisiones de localización
Fuente: (Garcia).
El proceso formal para determinar la locali-
zación de una nueva instalación o la reloca-
lización de una existente comienza una vez
que se ha detectado y justificado esta ne-
cesidad. El primer paso crucial es la forma-
ción de un equipo multifuncional compues-
to por representantes de todas las áreas
de la empresa (Operaciones, Ingeniería,
Personal, Marketing, Finanzas, etc.), dado
que la decisión afectará a todos los depar-
tamentos. Este equipo requerirá una vasta
cantidad de información, gran parte de la
cual no estará disponible internamente, por
lo que será necesario recurrir a fuentes ex-
ternas como publicaciones especializadas,
agencias gubernamentales, cámaras de
comercio, entidades financieras y consulto-
res. Además, las visitas a los posibles em-
plazamientos son esenciales para apreciar
factores subjetivos relevantes (Garcia).
Cuando las alternativas de ubicación abar-
can diferentes regiones o países, el proceso
de decisión se estructura en niveles geo-
gráficos. Algunos autores distinguen dos
niveles (macroanálisis para países/regiones
y microanálisis para emplazamientos espe-
cíficos), mientras que otros proponen tres
(regional/internacional, comunidad/ciudad
y lugar concreto). En cualquiera de estos
enfoques, el procedimiento de análisis de
localización abarca las siguientes fases:
• Análisis preliminar: Se estudian las es-
trategias empresariales y las políticas
de las diversas áreas para traducirlas
en requerimientos de localización. Se
determinan los criterios importantes,
distinguiendo entre factores dominantes
(imprescindibles) y factores secunda-
rios (deseables), como necesidades de
transporte, suelo, suministros, personal,
infraestructuras, servicios y condiciones
medioambientales (Garcia).
• Búsqueda de alternativas de localiza-
ción: Se establece un conjunto de ubica-
ciones candidatas para un análisis más
profundo, descartando aquellas que no
cumplan con los factores dominantes de
la empresa (por ejemplo, disponibilidad
de recursos o mano de obra adecuada,
mercado potencial, clima político esta-
ble) (Garcia).
• Evaluación de alternativas (análisis
detallado): En esta etapa, se recopila
información exhaustiva sobre cada loca-
SOLÓRZANO CEVALLOS, L. E., VEGA MATUTE, F. A., GUADAMUD FARIAS, U. I., & BAQUE PARRALES, E. M.
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RECIAMUC VOL. 9 Nº 2 (2025)
lización preseleccionada para medir su
idoneidad en función de todos los facto-
res considerados (Garcia).
• Selección de la localización: Mediante
análisis cuantitativos y/o cualitativos, se
comparan las alternativas para identifi-
car una o varias ubicaciones válidas. El
objetivo no es encontrar una localización
"óptima", sino una o varias "aceptables".
Factores subjetivos, como las preferen-
cias de la dirección, pueden influir en la
decisión final (Garcia).
Es importante destacar que esta secuencia
de fases se repite en cada nivel geográfico
del estudio, y los factores relevantes pueden
variar según el nivel. Las alternativas válidas
de un nivel sirven como punto de partida
para el siguiente (por ejemplo, las regiones
aceptables definen el límite geográfico para
buscar comunidades). A menudo, puede ser
conveniente combinar las fases de comuni-
dades y lugares concretos debido a la inter-
conexión de sus factores. Para que un factor
sea considerado en una etapa específica,
debe ser diferenciado (sensible al nivel de
agregación geográfica) y significativo (con
un impacto considerable en costos, ingresos
o posición estratégica) (Garcia).
Conclusión
Las conclusiones derivadas del estudio so-
bre la localización de la planta de produc-
ción y sus factores clave para la toma de
decisiones estratégicas resaltan la com-
plejidad y el carácter multifacético de este
proceso. Se confirma que la elección de la
ubicación trasciende la mera disponibilidad
de espacio, siendo una decisión estratégi-
ca de alto impacto que influye directamente
en la eficiencia operativa, la competitividad
y la sostenibilidad a largo plazo de una or-
ganización. Los modelos teóricos, desde el
neoclásico hasta la nueva geografía eco-
nómica, subrayan la relevancia de elemen-
tos como la disponibilidad de recursos, las
economías de escala, los costos de trans-
porte y los flujos de demanda y oferta en la
configuración de patrones de localización.
Asimismo, se establece que una metodolo-
gía de localización rigurosa debe ser siste-
mática y multidisciplinaria, involucrando a
un equipo integral que evalúe exhaustiva-
mente factores tanto macro como micro. La
consideración de criterios fundamentales
como la unidad, la efectividad, la flexibili-
dad y la seguridad es indispensable para
garantizar que el diseño de la planta no solo
optimice los procesos, sino que también se
adapte a futuros cambios y proteja al perso-
nal. Finalmente, la integración de esta de-
cisión con el direccionamiento estratégico
global de la empresa es vital, asegurando
que la ubicación elegida esté alineada con
los objetivos de perdurabilidad, crecimiento
y la capacidad de responder proactivamen-
te a un entorno de mercado cada vez más
dinámico y desafiante.
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CITAR ESTE ARTICULO:
Solórzano Cevallos, L. E., Vega Matute, F. A., Guadamud Farias, U. I., & Ba-
que Parrales, E. M. (2025). Localización de la planta de producción. Facto-
res claves para la toma de decisiones estratégicas. RECIAMUC, 9(2), 492-
500. https://doi.org/10.26820/reciamuc/9.(2).abril.2025.492-500
SOLÓRZANO CEVALLOS, L. E., VEGA MATUTE, F. A., GUADAMUD FARIAS, U. I., & BAQUE PARRALES, E. M.
